而恰恰是消費者心理的這種不成熟狀態(tài)為企業(yè)實施各種營銷策略尤其是“饑餓營銷”策略提供了條件。

這家資管公司持股比例一度達到流通股的15%，但顯然它只是在短炒，因為它的名字并沒有出現(xiàn)在公司中報的股東名單中，而9月9日扶貧政策推出前，公司股票成交量一直很小。莊家要不動聲色的短時間收集大量廉價籌碼，難度可想而知。

而且三板市場的籌碼一般來自定增和二級市場買入，價格比較集中，下方?jīng)]有支撐。就算流動性問題解決了，接下來也會卡在建倉這個環(huán)節(jié)。如果資管公司在前五周完成建倉，按650萬股估算，建倉成本在1億以內。

所以只有一種可能，那就是這家資管公司是在扶貧政策出臺后，才開始建倉的。公司股東不僅在融資市場上玩得轉，還為公司“玩”出了流動性。

但是在新三板這個交投冷清的市場上就很難辦到了，因為股價是很誠實的。

但是管理層很會“玩”，掛牌半年時間內，就用股權質押、增發(fā)等方式融資15億元。如果想死得再快一些，就做低頻加非標，近乎是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的死穴。

互聯(lián)網(wǎng)本質上只是加速信息傳遞和分發(fā)的效率平臺，本身不產(chǎn)生價值。只要你愿意，各種線上線下課程任你選，學半年不重樣，正如我之前寫過的，不管你創(chuàng)業(yè)賺沒賺到錢，他們反正是賺到了。

把非標準化的人放在網(wǎng)上，本質上是非常困難的事。這種產(chǎn)品一旦成形，馬太效應迅速加強，令后來者難以撼動。